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Ein globaler Multiline-Versicherer hat beispielsweise eine Transformationsbemühung eingeleitet, die sich auf digitale Technologien zur Steigerung der Produktivität konzentrierte. Im Jahr 2015 gab der Versicherer bekannt, dass ein wesentlicher Teil seiner Agenda darin bestand, im Kern digital zu werden, mit dem Ziel, bis 2018 jährlich mindestens 1 Mrd. EUR an Produktivitätssteigerungen zu erzielen. Um sein Ziel zu erreichen, unternahm das Unternehmen mehrere Anstrengungen, darunter eine ZWEI-Gang-IT-Architektur, um schnell auf sich ändernde Kundenpräferenzen zu reagieren, und ein harmonisiertes globales Betriebsmodell mit gemeinsamen Service-Centern als Schlüsselermöglicher. Infolgedessen hat der Versicherer eine starke Performance in allen Bereichen erzielt, wobei ROE im Jahr 2018 in den Bereichen P&C, Life und Asset Management die Performance von 2015 übertraf. Darüber hinaus konnte das Unternehmen seine Position an der Spitze der Stromkurve behaupten, obwohl fast die Hälfte seiner Kollegen nach der Finanzkrise nach unten ging. Anstatt über Strategie als in erster Linie eine Frage von Rahmenundthemen und breiten Themen nachzudenken, sollten sich die Staats- und Regierungschefs fragen, was sie tun, um mutige Schritte in den fünf Dimensionen zu unternehmen, die wichtig sind, und ob die bereits laufenden Anstrengungen wirklich von Bedeutung sind. Das Ausmaß der Bewegungen spielt eine große Rolle – Materialität ist wichtig, nicht nur Richtungsrichtung. Und CEOs sind in einer einzigartigen Position, um Materialität zu kalibrieren; dies ist in der Tat einer der größten Aspekte ihrer Rolle und ein produktives Mittel, um ihre Teams herauszufordern.

Wenn vorgeschlagene Pläne die erforderliche Aktivitätsschwelle nicht erfüllen, um die Wahrscheinlichkeit zu biegen, die Leistungskurve nach oben zu bewegen, sind sie wahrscheinlich nicht aggressiv genug. Was oft im Weg steht, ist ein Ressourcenallokationsprozess, der durch soziale Dynamik behindert wird. Weitere häufige Hindernisse sind mangelnde Objektivität gegenüber Chancen und ein unzureichendes Verständnis kritischer Schwellenwerte, die für das Bewegen der Nadel erforderlich sind. Infolgedessen kreuzen zu viele Unternehmen einfach das Kästchen für bestimmte Prioritäten an, während sie zu wenig in die wirklich wichtig sind. Während die fünf mutigen Schritte intuitiv erscheinen mögen und viele Unternehmen sie vielleicht bereits in irgendeiner Form tun, zeichnen zwei Faktoren diese Aktionen aus. Erstens: Größe und Intensität sind wichtig; diese Bemühungen zwingen die Versicherer, sich von ihren Standardprozessen der Investitions- und Initiierungspriorisierung zu befreien. Auch wenn ein Unternehmen in jeder dieser Dimensionen etwas tut, macht es oft einen Unterschied, wie viel es tut. Mit anderen Worten, bei der Strategie geht es nicht nur um die Richtung von Bewegungen, sondern auch um deren Materialität.

Die Daten zeigen beispielsweise, dass ein Unternehmen in den Top 30 Prozent der Branche bei der Margenverbesserung oder Kostensenkung sein muss, um seine Chancen zu maximieren, die Leistungskurve nach oben zu verschieben. Jedes Jahr entwickeln sich bei Versicherungsunternehmen auf der ganzen Welt strategische Planungsprozesse. Sie streben danach, mutige neue Richtungen einzuschlagen, geben aber häufig Inkrementalismus und strategische Trägheit – in der Versicherung und in fast jeder anderen Branche. Tatsächlich zeigen Untersuchungen unserer Kollegen, dass die Kapitalmenge, die jedem Geschäftsbereich von Jahr zu Jahr zugeteilt wird, in der Ganzen swirtschaftlich nahezu identisch ist; die mittlere Korrelation beträgt 0,92. Das Verständnis, wo Ihr Unternehmen in Bezug auf die Top-Performer in Ihrer Branche steht, bietet eine wertvolle Perspektive, wie Sie Fortschritte erzielen können. Obwohl diese Faktoren in naher Zukunft oft außerhalb der unmittelbaren Kontrolle eines Versicherers liegen, ist es wichtig, mit ihnen zu arbeiten. Branchentrends. Das wirtschaftliche und wettbewerbsorientierte Umfeld, dem ein Versicherer ausgesetzt ist, beeinträchtigt seine Wachstums- und Rentabilitätsaussichten. Beispiele für Branchentrends sind Gegenwind, wie anhaltend niedrige Zinsen oder sinkende Fruchtbarkeitsraten für Lebensversicherungen, und Rückenwind, wie die steigende Nachfrage nach Cybersicherheitsschutz bei Immobilien- und Unfallträgern (P&C). Darüber hinaus haben einige Branchentrends zweideutige Auswirkungen – beispielsweise sicherere Personenkraftwagen auf den Straßen und mehr Technologie zur Risikoprävention in Haushalten, Büros und Fabriken könnten zu einer Verlangsamung der Auto- und Hausversicherung führen und gleichzeitig die Rentabilität der Luftfahrtunternehmen verbessern.